您当前的位置:首页 > 财经 > 财富商机 > 苏世民VS朱民 :企业家如何让自己成为颠....

苏世民VS朱民 :企业家如何让自己成为颠覆者而不是被颠覆?

2020-09-10 17:45:31 浏览: 7 作者: 财谋天下
摘要:编者按:9月9日,著名经济学家、国家金融研究院院长朱民和美国黑石集团创始人苏世民,展开视频对话。在这次对话中,苏世民结合自己的经验和教训,对企业家提出了诸多宝贵的建议。本文根据这次对话的内容整理,具体分为以下七部分内容。找到这个世界真正需要的产品让自己成为颠覆者而不是被颠覆必须具备独到的远见如何做到不赔钱赚钱并不是偶然

编者按:9月9日,著名经济学家、国家金融研究院院长朱民和美国黑石集团创始人苏世民,展开视频对话。在这次对话中,苏世民结合自己的经验和教训,对企业家提出了诸多宝贵的建议。

本文根据这次对话的内容整理,具体分为以下七部分内容。

找到这个世界真正需要的产品

让自己成为颠覆者而不是被颠覆

必须具备独到的远见

如何做到不赔钱

赚钱并不是偶然的

如何吸引“十分人才”

企业应该树立什么样的使命

找到这个世界真正需要的产品

朱民:苏世民先生的书在中国广受欢迎,我们从中学习到您的思想和智慧,在当中困境当中也可以汲取很多经验教训。在这个困难重重充满挑战的时期,我们非常希望给我们一些独到的见解和建议,这非常有用。首先,开始之前您有什么话想对中小企业CEO说吗?

苏世民:我们现在都身处在同样环境当中,不管是中型企业还是中小型企业或大型企业,都是像我一样,从小企业做起的,我们应该怎么想呢?我们应该把企业看作一个很小的公司,这种思考是非常有用的,因为小公司是比较脆弱的,没有大公司那样资金资源,我们都是从小到大不断成长。如果我们是在个人困难时期创办公司,我们就得弄清楚这个世界究竟发生着什么,我们应该如何调整方向,因为成功唯一途径就是以需求为导向,从产品而言需要改变或转型,找到这个世界真正需要的产品而不是自己拍脑袋空想。

苏世民VS朱民 :企业家如何让自己成为颠覆者而不是被颠覆?

特别这样的困难时期,就会考验你和你的团队,我们必须要经受这样的考验,需要有一些诀窍才能让我们成功渡过这个艰难的时期。其中一个诀窍,首先要非常开诚布公地审视你的业务,看看哪些地方做得好,哪些做得不好。我发现在我的职业生涯中,当某件事情有失败的苗头,要做的不仅仅是尽量避免失败,而和你的高管团队坐下来讨论一下为什么发生这样的情况,如何解决这样的问题呢?

我们所从事的领域,应该如何找准自己的定位,当你找到世界的趋势方向,你最好要顺势而为,当你顺势而为时候,要100%投入精力。可能很多企业家都是睡不好觉,可能睡觉时间也很少,因为这是我们创业者与生俱来的特征。这段时期也造就了大赢家和大输家,同时提供了很多机遇,这个世界不停变化,谁可以看清变化并且顺着机遇创造世界需要的东西就会成功。

让自己成为颠覆者而不是被颠覆

朱民:您提到非常有意思的词寻找到需求,我觉得这一点非常重要,您同时提到它会造就大赢家和大输家,同时带来巨大机遇。您认为当今有哪些大机遇?您觉得当今世界发展趋势或发展方向是什么呢?

苏世民:这并不难理解,我们知道世界正在快速地采用各种科技,而科技运用也使得很多企业和个人能够通过设备进行远程操控,这就是所谓的虚拟操作。我们发现在美国乃至全世界,目前人们工作方式跟以往截然不同,现在人们也正在寻找一些方法,可以不用跑到公司就可以进行业务操作,如果人们有更多时间,不去公司上班而在家里,就产生了居家需求,不管是外卖还是快递需求或娱乐服务需求或居家休闲服务。这些都是人们希望能够让自己在家时间变得更愉快,所以我们就看到全球各地居家生活改善的需求呈现出爆炸式的增长。

当然还有很多不同类型的交通工具,这可能跟中国情况不大一样。现在世界上很多地方人们应该会选择做私家车而不是公共交通工具,因为他们会担心安全问题,所以他们选择私家车,中国在保障人们安全方面做得很好,这一点在中国应该不是问题。但这一趋势在全世界愈演愈烈。

其他领域情况也不是很理想,比如像旅游业以及酒店业,因为人们出行频率不像过去那么高了,尤其是坐飞机出行频率更低,尽管航空业正在复苏,也大不如从前。这些全球趋势会影响到每个人,因此要用新的产品定位自己,支持快速增长的领域,这才是您真正要做的。

我们看到整个企业界在应对这次疫情当中,把未来趋势加速5到10年,因为在加速发展同时,我们也看到很多混乱,这就需要所有企业都做出改变,现在每家企业都处于这一段混乱颠覆的时期,关键是要想办法搞清楚我们如何才能让自己成为颠覆者而不是被颠覆。

必须具备独到的远见

朱民:您总是能积极展望未来寻找新机遇,就像您强调第一困难时期和高管团队坐下来尝试找到问题所在,寻找新的机遇和需求,重新定位自我,这样能够准备满足新需求新产品,不断向前发展,我认为这绝对是一条非常重要的商业战略思想。现在在这个时期,您也提到了企业规模并不是那么重要,因为所有企业都是从小起步的,您的企业也是这样的。我记得在您书第一章中提到要做大,所以做大在这里具体指什么呢?是做大企业,还是扩大市场,还是提高壁垒,还是肩负起巨大的责任?尤其对于中小型企业的CEO而言,这个“做大”意味着什么呢?

苏世民:大,意味着在公司层面或个人生活层面都可以大有所为,但是前提是你要想清楚要做什么,对我而言比较奏效的方法是去思考公司层面或个人层面解决最大问题是什么,这样能够花一些时间在非常重要规模比较大的事情上,因为既然要花时间,可以选择把时间花在小事或大事上。如果你把时间花在一个小目标,去攻克一个小的细分市场,投入100%时间,如果能够实现这个目标,确实不错,但不能算是杰出。

如果你可以坐下来分析,在我感兴趣的领域做到最重要的事情是什么,当然这个事情必须是独一无二、与众不同的,如果你做的事情跟其他人一样,这个世界不大需要像您这样的重复,你必须具备独到的远见,而且这种远见必须在这个领域拥有广阔的前景,有非常强大的扩张趋势,然后您再主攻这一领域,用上最好的人才,投入最多资源,财务或其他资源。既然花了这么多时间,我们知道作为一名企业家就应该像战士一样,我们必须要确保自己在整个过程中不会被击垮,对于要做大的事情,你需要有一个伟大愿景或梦想。我给大家举一两个例子。

美国房地产行业,1992年时候几乎要崩盘,当时有人向我们出售一些房产,这些房产我们从来没有买过,当时我看了一下发现这些楼盘虽然有人入住,入住率不高,给自己定价大概获利16%,购买价格远低于建楼的价格。经济总会复苏的,入住率不会是70%,而会增加到100%;如果按16%回报率买入再借一点款相当于有23%年化收益率。所以我们在房地产市场低迷时候以合适价格买入,我们相信经济早晚有一点会复苏,我的估算过于保守,最终实现了很高的利润率。

当我拿到第一个楼盘时候意识到整个国家在房地产犯了一个错误,我们投入资金不断买入,因为我们知道这是一个好机会。今天黑石集团成为全球最大房地产投资公司,也是从无到有做到的,房地产只是我们投资众多领域之一,现在任何人都可以取得这样的成绩,但当时他们缺乏信心,不懂得运用数学方法做计算。

所谓远见并非只做一件事情,而要理解这件事做成功到底能够影响有多大。在远见这一点不要犹豫,要树立远大的志向。马云告诉过我曾经有两次阿里巴巴几乎要破产,但现在它成为巨头公司,但马云现在肯定还是认为阿里巴巴是一家小公司不够大,他总是在寻找新领域。但并不是每个人都有这样的想法可以做到,所以每个人想法都不一定跟我说的一样,当世界真正处于变革时候,的确有巨大的机遇存在。所以我这里忍不住想提一下我的书《苏世民:我的经验与教训》,在这本书中我最想跟大家讲述就是原则和经验教训。

此外你需要招聘优秀的人才,仅仅招聘员工是不够的,而是需要特殊的人才,就像金融需要非常聪明的人,这些人在压力之下还有优秀的业绩表现,他们非常理性、富有激情、坚定信念,因为在金融领域说到就要做到,这个市场就是这样的,同时要有正直的人品。

如果你有这样的人在周围,我不喜欢令人讨厌的人,我还是喜欢好相处的人,因为我把很多时间花在办公室或工作上,必须跟容易相处的人在一起,所以我发现如果与不好相处的人在一起,是很难长期共事的。因此,如果他们表现真的很棒,你会愿意付给他们更高的薪酬,薪酬之高有可能超过你最初的预期,但他们可以创造可观利润,他们必须有能力。

如何做到不赔钱

朱民:当您提到宏伟远见的时候,不仅仅是针对大公司而言,而是针对每个人,这是一条非常重要的原则,所以每个人都要有雄图伟略,思考新世界思考未来,会不断激励你向前发展,这也是非常重要的商业经验,非常感谢您跟观众分享这些经验,让我们非常受用。

您刚才提到人力资源,特别针对中小型企业人才有多少重要,您提到不亏损不赔钱,显然是一个商业原则,没有人想赔钱,说起来容易做起来很难,您真的是很成功,但您是如何做到不亏损呢?在座各位没有人想赔钱,您取得成功的秘诀是什么呢?

苏世民:我没有什么秘诀,当你第一次赔钱时候会发现大家都会恨你。如果老这样赔钱就没生意可做了,所以我经常跟我的员工也说,我们就像经营餐馆一样,不管你的餐馆生意有多好,但是如果你的顾客在餐馆食物中毒了,身体变得非常虚弱,害得他们上吐下泻,他们就不会再光顾这家店了,他们才不在乎这家店是否够大,对他们而言这家餐馆就是不好。

这是做生意很现实的地方,不能经常给人不好的体验,所以我的经验教训是我的公司第一次亏损,主要在公司前三笔生意,这时候有人冲我吼叫了,我的客户会说他后悔投资我这个项目,我其实也无话可说,我也是完全赞同。我意识到必须要重新调整,寻找投资机会梳理流程,因为在每一项业务中都是如此,我们要看看问题出在哪里,到底是哪些原因导致了结果这么糟糕,比如某个产品业绩不好,到底是哪些原因。我会跟高管展开讨论,探讨所有风险因素,把这些列出来,不能只在办公室谈谈而已,我们要进行分析采取行动。每个企业都会面临很多风险,但是通常最终决定结果只有两三个风险点,这两三个风险点就是最重要的风险,我们要把它拿出来单独审视,看看出错的概率大概多大,这个必须是完全通过公开讨论得出的结论。

我的经验是如果一个会议室有6到8个人,通常会有一个人比较强势,其他人都会听他讲。通常这个强势的人是一个男性,其实也不一定。其余人都在听他讲话,别的人坐在那里一言不发,我把他们叫做“拿工资的听众”(paid audience),我们为什么要付工资让别人坐着当听众呢?这可不行。所以我要求大家在会议上都发言,都要分析一下这些关键风险因素,因为这些风险因素,可能会让客户业务或投资一败涂地。所以,通过鼓励大家畅所欲言,让大家互动的商讨,才能做出更好的决定,而不是仅仅听一位智者滔滔不绝的讲,让他直接给出答案。这种做法让每个人有主人翁意识,自己是公司的一分子,他们的观点非常重要,这样他们会变得更加忠诚,他们会发现自己和公司利益相关,关系到每个人利益,不仅仅适用于企业家而是每个人,这样做会得出非常好的结果。你会得出结论,明白出问题概率大概多大,如果出问题概率很高,就全盘放弃好了,不用再走下去,不值得冒这个险。

当我买当初房地产,觉得没什么风险因素,经济衰退到谷底,经济没有复苏也不会影响回报,如果经济复苏了我们就发财了,风险收益平衡得很好。为什么其他人认为这在美国是一种风险呢?因为他们已经进入在这一行,而对于我们来说确实新的机会,别人在这行亏了钱失去了一切,非常不高兴,银行不愿意贷款,我们碰巧新进入这行没有损失一分钱,合适的时机以适当价格买了被迫出售的房地产,即使国家经济没有复苏,仍然可以赚取23%回报。当你这么想的时候,跟你一起工作的人会认为你很聪明,其实我并不了解房地产行业,价格很高,人们在大量建楼,造成市场供过于求,这是风险高的时期。

我们讨论和辩论过程中把所有人聚集在一起,确实房地产周期下行期,这个决定是一个团队决定的过程,并不是开一次会就行了,通过开会我们要对所有情况做出了解,当无法做出最后决定时候,你会派人回去做充分准备再回来开会,开了三次会之后,心里就有底了,知道有哪些风险是否要冒险,把所有事情几乎遵循这个流程,大家都觉得自己参与其中,我们总会讨论有哪些弊端。如果投资会让客户赔钱,我们就不投了。

赚钱并不是偶然的

朱民:这是一条非常重要的商业原则,不赔钱意味着避免失败,避免失败意味着不要进入高风险领域,这是很棒的经验,这让我想到中国古代老子说的“不妄为”,避免失败,方法就是避免风险,这是明智之举。我认为您是绝顶聪明,避免风险通过团队合作实现,过程中让大家畅所欲言集思广益再纳言做出决定。

在您的书中提到非常有意思的经验和案例,2008年金融危机之前,您本来想在西班牙做投资,在一个会议上有人告诉您印度房地产价格很高,所以当时您当心这可能会发生全球性的经济泡沫,您不去投了,不去保险。几个月之后您朋友打电话给您,说他经营着纽约大型房地产公司,想把公司卖给您,这是一笔非常巨大的投资,最终您投了,成交了,买了那家公司,当然结果也赚了很多钱。2008年经济很不景气,那一年决定收购希尔顿,当时确实是非常轰动的新闻,那个时候也给您带来一些经济压力,您挺住了,十年后您将它卖掉又赚了很多钱,这是三个不同的案例。您也做出了截然不同的决定,您的原则是什么?显然这三个案例您都成功了,第一笔交易您没投,后两笔都赚钱了,您做这些决定背后商业原则是什么呢?

苏世民:您的观察很敏锐,这也是非常有意思的问题,首先必须了解这个世界正在发生什么。正如我们所说,在2006年我们看到西班牙、印度乃至美国存在着住房过度建设的问题,所以我当时跟公司所有人说情况不是很好,我们要赶快退出,不管是在贷款或投资还是运营层面,住宅价值高估了,开发也过度了,因此我们确实省下一大笔避免了亏损,甚至卖空了次级债券,那两年市场非常困难,我们还赚了一笔,让我们避免遭受重创。

之后我们达成了史上最大的房地产交易价值400亿美金,住宅过度建筑,但写字楼却没有过度建设,那家公司是当时最大写字楼建设集团。当时我还是很紧张的,但是这家集团在美国质量、品质是非常高的,它的实力也是很雄厚的,所以我们以高价收购,价格真的很高。因为我们意识到在未来会有很大需求量,因为人们都会投入到房地产。因此我们意识到可以买400亿房地产,当时我是紧张的,当时我也不想持有这么多房产,最终我们采取了一个比较安全的做法,怎么样才能安全呢?以高于收购价的价格大量收购,投资之后我们在最近一次价格上涨时候,决定不想再持有那么多房产,所以我们以更高的价格预售了200亿美元的房地产。同时,我们会继续购入,有的时候大批量购买会有折扣,世界上还没有其他公司可以做到这么大的购买量,我们付的价格也合理,卖家也接受,他们愿意卖给我们,他们与其卖不出去还不如卖给我们,我们可以以某个价格购入,以更高的价格卖出去。事实上我们对房地产估价更有保守,保留了美国最好地段好的楼盘,比如硅谷、旧金山。这么做之后我确实很紧张,我想在同一天买进来就卖出去,我们一天购入了400亿美元的房产,以七种不同交易同时成交,一天卖出一半。过了几天之后员工回到公司,我说你们知道吗,这个交易做得非常棒,我们应该再做一次,我们把剩下一半卖掉怎么样?当时我的员工都觉得我是疯了,应该保守一些。因为要避免损失,所以我们花了大约一个半月的时间又卖出了100亿,我们买了400亿,最后卖了300亿,保留100亿在手里。我们在剩下100亿美元中获得翻倍的利润,这是操作的原因。

最后一个案例是希尔顿酒店,危机开始时候买下的,2007年7月。之所以要收购希尔顿,因为希尔顿是一个很好的品牌,但是在二十年来,它确实没有在国际上扩张市场,因此希尔顿品牌继续扩张,希尔顿是伟大的品牌,家族将公司一分为二,国际品牌却没怎么增长,把它买下来就可以进行扩张,不必更多投钱,而是签订合同,可以获得非常高的现金流却不需要新投资。希尔顿公司有四个总部,大概可以获得约5亿美元利润管理这个酒店。而在扩张过程中又赚了5到10亿。所以我们知道是可以扩张的,因为有需求在。有些人认为我们在错误时机收购了希尔顿,觉得收购价过高,我们并不这样认为,我们至少赚了10亿到15亿利润,就是通过改变公司运作方式,就可以实现利润,所以我们更看重的是这家公司在五年之后变成什么样子,而不仅仅看收购时的样子,看看自己能做什么。后来经济陷入大萧条,收益开始下降,大家认为我们会有麻烦,我们从来没有想过我们会有麻烦。因为我们知道这是另外一个巨大利润流,我们把它卖掉了,我算算大概赚了140亿美元。所以在这个过程中,希尔顿还有华尔道夫品牌得到了大规模扩张,每个决策根据当时的环境背景做出来的。

我相信能赚钱并不是偶然的,当然发一笔横财没什么不好,必须还是要有一个计划,还有一个理由在购买前也要先进行分析,所以在购买时候就能够明确会有哪些结果,所以我想从我举的每个例子中,大家可以获得的启发是如何让交易足够安全,行得通,避免损失,因为已经经过测试,情况一旦恶化是否可以活下来,如果你这么做并且执行到位,就没什么问题了,这个非常合乎逻辑。

如何吸引“十分人才”

朱民:您处理这三个案例方式都不尽相同,虽然都是房地产行业用了非常不同的方法,第一个案例选择了放弃拒绝投资;第二个案例打包购买,进行分销,第一天卖了一半,之后卖掉另一半,所以当您手中有一百亿美元表示您持有赚钱了,这真的是惊人的策略;第三个案例决定持有,因为之后会升值。所有案例您强调的是不存在偶然性,必须要有很好的商业计划、充分的理由,必须要分析风险同时要做准备应对风险,这不仅仅是指导业务的原则也是指导人生的原则。

接下来谈一下人力资源,您一直很看重十分人才,就是要聘请最高质量的人才,但您是如何发现这些顶尖人才呢?更不容易的是,您如何激励这些人才把他们留下来呢?让他们发挥更大价值?特别对于中小企业来说,中小企业如何才能留住人才呢?如何获得十分人才呢?

苏世民:首先要聘请“十分人才”,首先要明白他们没那么多,要通过人脉结实这些人,在某个业务领域打听一下就知道哪些人是很优秀的,对于大公司来说,会借用猎头寻找更优质的人才,当然您也可以雇佣猎头帮助你挖掘人才,通常这些人才是很愿意让自己有所作为或愿意为某家企业效力的。

你要将人才招进来必须要有远见,对这些人才加入之后工作安排要有一个很好的规划,比他们目前工作更有趣和吸引力,如果这个人确实非常了不起,你要提供相应薪酬计划让这些人才收入至少比过去涨50%甚至100%。在某种意义来说,他们必须有一定的自主权,当然不是完全自由自主的,但你必须让他们觉得可以掌控自己的命运,起码过得比现在好。如果没钱聘请这类人才,未来情况好转时候,可以让他们成为您公司合作伙伴,也可以给大公司进行管理,设立特殊的薪酬安排,让他们可以更好直接从这个区域利润或收入提升中获利。

不管您设置什么样的薪酬计划,不管怎么样,都是要给他们一个特殊的安排,但是很多企业家往往不愿意这样做,不接受别人成为你的合作伙伴,我认为就是得不偿失了。你拥有公司85%股份,要比独占100%股份多赚三倍,利润更多了。当然了,这个决定还是比较感性的,可能有些人宁可公司小,也要守住公司100%股份不放,不希望任何外人参与进来,必须仔细斟酌这些决定,如果只是狭隘眼光,限制所有权就会失去引进更多优秀人才的机会。

通常那些比较优秀的人,会和你有不同的想法,你们可以通过沟通去判断,可以跟他们见面交谈,看看他们是不是有新的见解,是否让你学到新的东西,是否能够以不同方式来看待这个世界,甚至以不同方式看待您正在做的事情。如果他们有这种能力,不管你是一家国企还是企业家,就应该做出这样的财务安排,尽全力让这个人加入到您的团队组织中,因为有了他们,你们会最终做得更好。

企业应该树立什么样的使命

朱民:这个经验真的很赞,首先要了解一个人,要懂得如何利用他,要给予人才优厚的待遇,但更重要的是我完全同意您的说法,我看到很多企业家不愿意把所有权交给第三方,您刚才提到这些我认为您给出的预估判断是不错的,拥有公司85%股份,可以让公司盈利增加三倍,大家都从中受益了,成功企业都是懂得分享的企业,这是非常重要的商业原则。在您书最后一部分谈到使命,做到最好作为使命,对于中小企业而言,为什么使命是如此重要呢?一般来说他们使命应该是什么呢?

苏世民:你想有所作为的话,一定要聚集所有的人力财力,聚集所有资源每天为之奋斗,对于我来说就是尽你所能做到最好,如果只是单纯做某件事情,并没有一个很好的使命,好比一个运动队,谁想加入一个只剩了三分之一的比赛团队呢?每个人都想加入冠军队,想加入冠军团队更容易招到优秀的人才,这样你可以走得更快,也会富有创新精神,这样的成长之路让人鼓舞,公司每个人都会成长,必须要有明确的目标自己想做什么,仅仅想要薪水不错的工作吗?还是想创造在自己领域看起来很有意义与众不同的东西。

有的时候公司真的太大了,就像国企,确实很难面面俱到,但自己所负责的业务,不管你的职位如何都应该有一个目标,就确保做到同行最好。如果是国企在某种程度上需要与私营企业竞争,形成竞争关系之后,希望能赢。没有人想被击垮,输得一败涂地,输对我而言是一种侮辱,我不想加入随时准备打败仗的团队,只想加入充满信心准备打胜仗的团队。对企业而言意味着创造更好的服务、产品、业绩,对待任何事情都应该充满激情,就像做运动一样,要充满活力,当投入到工作时,他们会很开心完成这些目标,这就是管理层的工作,如果在座有国企工作的人,应该非常清楚自己的工作是什么,这也是要传达给员工的精神。(本文根据苏世民和朱民9月9日在行动教育举办的“企业家校长节”上的视频对话内容整理)

免责声明:、精准解读,尽在本站财经APP

热门推荐
返回顶部